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Asemo Consulting te cuenta los diez hábitos de los jefes excelentes.

Actualizado: feb 17

Gestionar un equipo no consiste en dar órdenes sino en gestionar personas para que den lo mejor de sí mismas.


Ser jefe o gestor de un equipo no es sólo cuestión de ostentar un cargo sino sobre todo de velar por la propia credibilidad y la autoridad moral ante los reportes, jefes y colegas.

Ser jefe o gestor de un equipo no es sólo cuestión de ostentar un cargo sino sobre todo de velar por la propia credibilidad y la autoridad moral ante los reportes, jefes y colegas. La clásica distinción entre potestas y autoritas arroja luz sobre este aspecto:

Poder es la capacidad de influencia que tiene un profesional por el cargo que ocupa. Por lo tanto el poder se otorga. Autoridad es la capacidad de influencia de un profesional que le viene, no del cargo, sino de la credibilidad que tiene. No se otorga sino que se reconoce. Ello explica que haya jefes que no tengan demasiada capacidad de influencia en su propio equipo y empleados que, sin cargo aparente, son reconocidos por tener credibilidad.

A tenor de lo que significa una autoridad que sea reconocida por otros, existen diez hábitos que dan la excelencia directiva y provocan que el gestor de un equipo tenga credibilidad e influencia:

1. Es coherente, hace lo que dice y predica con el ejemplo.

Escenarios de falta de coherencia:

· Un director comercial puede creer que es transparente pero sus colaboradores le perciben opaco.

· Una jefa de servicio puede creer que fomenta el trabajo en equipo, pero no facilita el encuentro entre sus colaboradores.

· Un político puede creer que tiene credibilidad, pero los miembros del partido creen que el líder de la oposición tiene aún más.

2. Es humilde y conoce su área ciega. Es consciente de que, lo que él cree de sí mismo, no tiene por qué coincidir con lo que otros miembros de la organización perciben de él. Entonces indaga, aprende y crece con las percepciones que de él tienen sus colaboradores, colegas y jefes.

3. Da un sentido de responsabilidad personal. Lo que significa delegar con margen de autonomía.

4. Da feedback positivo y de mejora, así como también lo recibe. El feedback es motor de desarrollo continuo en el equipo.

5. Fomenta una competencia sana con reportes y colegas. No enfrenta al equipo reforzando internamente perfiles individualistas ni estrellatos pues reconoce que la rivalidad interna o externa genera conflicto. Además, mantiene relaciones fluidas con sus iguales y los jefes, lo que el equipo agradece.

6. Es accesible y escucha. Esto hace que el colaborador sienta que el jefe le tiene en consideración y se interesa por él.

7. Establece objetivos amplios pero claros y bien definidos.

8. Tiene en cuenta los motivos internos del colaborador (motivos personales, los propios intereses que hacen desarrollarse profesionalmente).

9. Intensifica las relaciones interpersonales para que las personas se conozcan, generando apoyo entre los miembros del equipo.

10. Es equilibrado. Mantiene una combinación clara entre la vida profesional y la personal, facilitando que el equilibrio sea clave dentro del equipo.

Una organización es lo que hace y no lo que dice que hace. Son las acciones de los jefes -y no las intenciones- las que sirven a los empleados de inspiración para movilizarse y progresar. Al gestor le constituye lo que fomenta y no la imagen que de él mismo tiene. De tal manera que el líder es excelente cuando es consciente de su área ciega (sabe cómo es percibido en el equipo a través de sus acciones) e influye por medio de valores y principios. El jefe con autoridad moral sabe que cualquier comportamiento suyo tiene impacto en el equipo. Con esta conciencia asume la responsabilidad de crear un ambiente donde las personas eligen estar motivadas, facilita que la inercia se convierta en creatividad y el conformismo en dinámica de feedback permanente. Entonces las dificultades se transforman en un trabajo que desarrolla lo mejor de los colaboradores.

Veamos un ejemplo:

Mientras el comité directivo del laboratorio GAMMA discute la estrategia de comunicación sobre la desvinculación de 250 personas en un ERE, un responsable de área, con muchos años de trabajo en la empresa, mantiene en el comedor una conversación sobre el impacto de los despidos. Las personas se han ido reuniendo espontáneamente en torno al empleado veterano y éste escucha sus inquietudes. Le plantean preguntas que responde desde lo que sabe del tema. Como mando intermedio de la compañía siente que es importante aminorar la tensión, de tal manera que el ambiente se relaja conforme muchos tienen la posibilidad de expresar sus temores, obteniendo del veterano toda la información que él puede dar.

Al día siguiente, antes de la comunicación de los despidos, algunos colaboradores abordan al director general para compartir con él la conversación con el responsable de área. Le informan muy favorablemente de lo cercano y transparente que fue. Entonces, algo sorprendido, el director general piensa que el empleado veterano quizás habló fuera de lugar lo cual pudo causar mayor tensión en la compañía.

El empleado, con años de experiencia en la empresa, mostró de manera espontánea su autoridad moral y, aunque ello causa cierta inquietud en el máximo superior jerárquico, la situación ilustra que la influencia de este empleado contribuyó a crear un ambiente de relajación entre los empleados.

¿Qué hizo esta persona para tener credibilidad?

· Escuchar inquietudes

· Responder a preguntas

· Facilitar un ambiente donde las personas expresan lo que sienten

· Aminorar tensión

· Dar información con transparencia

· Mostrar cercanía

Estas conductas generan riqueza corporativa pues, cuando las personas dan lo mejor de sí mismas, tienen impacto positivo en la empresa. Un profesional unido a los valores que representa impulsa su propia productividad, concepto éste que comúnmente descarta el aspecto moral de su ecuación.

Una organización es un sistema en sí coherente. De tal manera que la incoherencia en un nivel determinado se transmite al resto de niveles

Antonio Galindo

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